版权收网，暗藏微软危机

2008-10-29

谢焘

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杂文

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　　微软对付番茄家园打击盗版操作系统、捍卫自身的正版软件市场无可厚非。但是现在微软过火的行为已经越来越让个人用户难以接受，随着时间的推移，根据微软的计划，将有更多比例的盗版操作系统用户将遭遇黑屏。

　　那么难道我们就只能被动接受吗？答案自然是否定的。正如求伯君所说，曾经的office软件的手下败将WPS已经与office完全兼容并以永久免费的姿态准备好接纳用户。更重要的是，近几年来随着firefox、Google chrome等开源软件、团队、组织的积极推动下，越来越多的开源软件和开发方式得到众多专业人士的支持和发展。关键的就是，国产操作系统等开源软件运营团队如何抓住这个时机积极普及开源软件，趁势扩大开源概念的覆盖度。

新闻链接1：微软“黑屏”反盗版在华惹争议
　　微软(Microsoft Corp.)本周对盗版软件用户展开攻势，给数百万电脑用户发送了一个软件更新，盗版用户的桌面壁纸会因此变成黑色，此举在中国掀起轩然大波。

　　作为始于8月的全球反盗版行动的一部分，这一安全措施通过软件更新发出，Windows XP操作系统的用户已被提示下载了该更新。

　　此次更新并非仅限于中国，也不影响个人电脑的正常运行，但中国用户在互联网上发起抗议声浪。一些人认为这是侵犯了他们的权利，虽然很多人使用的微软软件可能都是不花钱的盗版。

　　这一举措或许是一直试图打击盗版行为的微软迄今为止最受关注的行动了。盗版问题在中国尤其棘手。中国个人电脑市场的销量居全球第二。

　　微软本月还在中国进行短期促销，调低了其软件的价格，Microsoft Office家庭版和学生版的售价从此前的102美元下调至现在的不到30美元。

　　由此导致的“黑屏”可以被消除，也不会让电脑无法使用。但如果安全措施检测到盗版的Windows正在运行，它会定时弹出提醒打断用户，说他们可能是盗版软件的受害者。网上已经有人无偿提供可规避微软上述措施的程序，供用户下载。

　　微软发言人说，微软不断努力保护客户和合作伙伴免受盗版软件危害、并增强消费者对微软正版软件价值的认识，该计划正是其中的一部分。微软表示这是一项完全自愿的计划，因为用户需要主动下载更新程序才能参与。

　　Microsoft

　　然而，反盗版行动周二一经发起就遭到了中国电脑用户的猛烈抨击。一位署名“凌阁”（音）的博客作者在给微软的公开信中写道，我们不支持盗版，但反对你们公司不考虑用户感受的做法。

　　微软周三对用户的怨言做出回应，称该举措旨在帮助那些上当受骗，以正版价格买进了盗版的用户，微软估计这部分用户占所有盗版用户的20%。该公司还表示，该软件不会影响用户的应用程序、也不会导致用户数据丢失。

　　中国对全球科技公司都具有越来越重大的意义，尤其是在全球经济低迷、科技预算缩水的情况下。微软在中国的人员规模迅速增长，但直到最近都因盗版猖獗而处境艰难。不过在过去几年中，微软与惠普(Hewlett-Packard Co.)、戴尔(Dell Inc.)和联想(Lenovo Group Ltd.)等个人电脑制造商联手，在电脑售前预装微软应用软件，这一策略提振了微软的业务。

　　此外，作为其实施策略的一部分，微软已经将一些使用盗版软件的公司告上法庭。但软件开发商们认为，就算微软打赢了官司，中国的盗版问题还是远远没有解决，尤其因为侵犯知识产权在中国没有被列为刑事犯罪。

　　盗版在中国可谓形式多样，有的是故意为之，也有的是意外。中国用户可以轻松盗版软件，成本不到两美元，还可以免费下载。许多人从市场上购买电脑，销售商们可以在用户不知情的情况下轻易预装盗版软件，以实现较低的售价。

　　来自重庆市的陈雪梅就是这种情况。33岁的陈雪梅的电脑桌面周二变成了黑色。她说，从店里买回电脑时，那儿的职员已经把所有的软件都装上了。她的屏幕变成黑色之后，她完全不知道是怎么回事，只得打电话给公司的技术人员求助。

新闻链接2：近八成网友反对微软以“黑”制“盗”
　　微软已经开始启动的Windows、Office用户正版验证计划，再次搅得舆论沸腾。对此，近八成网友表示反对，甚至有网友认为这是恶搞。网友认为微软维护版权利益本无可厚非，但在垄断中国市场后“频繁黑屏”确实有失厚道，求人不如求己，国产软件必须自强。

　　微软维护版权利益无可厚非

　　城市老农：微软为维护自家的版权利益，此举无可厚非。如果说“番茄花园”事件标志着微软从源头上清剿中国盗版商业组织的开始，那么此次“频繁黑屏”事件则意味着微软的矛头指向了中国数以千万计的盗版软件终端用户。从组织到个人、从源头到终端、从法律诉讼到技术处置，微软在中国市场的反盗版绳索越勒越紧。”

　　湘水村夫：在已经占据极大市场份额的前提下，在广大用户已经开始依赖微软视窗的情形下，微软强制推动盗版用户成为正版用户，完全可以看作一场大规模的“收割”。这种“收割”尽管让“麦子”很痛苦，但微软在道义和法律上的正当性却几乎是无可辩驳的。

　　矛头不应指向普通用户

　　胖胖：反盗版是该支持，但被盗版可以通过法律途径来解决，追究盗版制造商的责任。而不该把矛头直接对准普通用户。

　　晶晶：大概十年前微软开始在中国天价销售，比美国市场还贵。因为除了这一家外，还真没有其他操作系统可以替代，有人便盗版之。根据一些专家的说法，这种行为其实微软并不积极制止，而是某种程度上默认。无他，占领市场为先。而今市场格局既成，WindowsXP和Office等微软软件主宰了终端市场，微软便痛下狠手清理门户，此行为不是很厚道。

　　关东客：其实我们每一个人都想用正版，可又有几个人用得起正版呢？微软可以让我们这些盗版用户黑屏，可为什么不去思考为什么这么多中国人爱用盗版呢？我不想去谈微软垄不垄断的问题，我只知道很多中国用户还买不起一套正版的微软操作系统软件。

　　东方正义剑：在即将来临的“黑屏时代”，希望所有网民行动起来，一起呼吁微软有点人道主义的精神，降价、降价、再降价……让我们人人都买得起微软系统，让知识产权方便于民。

　　咿呀学语：微软的“黑屏计划”其实是一个很无赖的计划，既然你可以发现用户使用的是盗版，何必如此不断地提示、不断地骚扰呢？你完全可以让所有盗版用户瘫痪，那岂不是一了百了？我相信以微软如此雄厚的技术和那么多高素质的人才，做到这一点应该没有什么问题。可微软为什么没有这样做？留给了我们更多想像的空间。

　　湫水山：微软在中国市场已经留下了一些垄断记录。1997年，为了挤垮国产软件金山WPS，微软以97元超低价推出Word97版本，涉嫌掠夺性定价；微软不顾中国人承受能力所开出的Windows高价码，涉嫌价格歧视；微软公司捆绑销售聊天软件MSN时，又限制了国产的网易泡泡等聊天工具的发展……而客观上成功“驱赶”了其他竞争对手，在电脑操作系统和办公软件市场成就了老大地位，这时微软突施冷箭，其时机、方式等都招致很多用户反感。

　　国产软件当“自强”

　　春天的柳絮：落后就要挨打，求人不如求己。强大的技术力量和推广手段才是微软无视中国的国情推行高价策略的根本原因。所以眼下最重要的问题是如何发展和推广国产软件。

　　火车与松树：过去，微软有条件地容忍某些盗版，许多人没有体会到盗版对国产软件的巨大危害，图方便省钱就使用了盗版软件。现在，情况发生了变化，使用盗版将会感到不便，更会丧失尊严。现在我国用户应当认真的考虑使用正版国产软件了，此时更是推广国产Office和Linux等开源软件的大好时机。

　　小敏敏：微软可以知道是谁用了盗版，它在用户不知情的情况下，可以从用户机器中提取某些信息，可以发出黑屏等等警告，如果需要的话，也可以干脆叫它死机。此事充分说明，私有软件是不可控的，它是否安全是没有保障的。建议大家为了保障信息安全，开始使用国产正版软件。

新闻链接3：求伯君致用户：WPS与微软Office已几乎一样
　　新浪科技讯 10月23日下午消息，针对近期微软“黑屏”风波，金山董事长兼CEO、WPS创始人求伯君今日致信用户。求伯君在信中表示，金山也是盗版的受害者，一度被逼到十字路口。同时，他不忘记为WPS Office做宣传，称WPS Office个人版与微软Office已几乎完全一样，用户无需担心安装后不适应的问题。

　　以下为WPS创始人求伯君致广大用户的一封信全文：

　　尊敬的朋友：

　　您好！

　　关于微软“黑屏”一事，最近闹得沸沸扬扬。我也听到身边有同事的亲友因为使用盗版软件，而遭受持续的“黑屏”困扰，引发了一系列不必要的麻烦。在这里，我想说的是，盗版，伤害的不仅仅是您，同样，还有我们。

　　20年前，我带着“做中国人自己的软件”的理想写出了第一代WPS，从此这一理想就深深的扎根在我和WPS人的心中。在过去的20年里，我们一直怀着“让我们的软件运行在每一台电脑上”的梦想前行。因为盗版，这个梦想的旅程如此的艰难，布满了艰辛的曲折和贫瘠的砂砾，但是我们从来都没有放弃。我们为这个梦想已经努力了20年，或许还需要另一个20年、甚至40年，甚至是很多人的一生，但是我们会一直走下去，并希望您同我们一起走下去！

　　而金山，一度也被盗版逼到了十字路口。我们开始怀疑我们的道路是不是走错了？我们开始思考向用户收费是不是最好的途径？终于，我们看到了变革的力量，Google证明了不向用户收费，一样可以成为一家伟大的公司！在传统向未来的转变中，我们做出了选择。

　　今天，我们已经为你做出了选择。作为国内领先的办公软件厂商，我们已于2005年提出WPS Office向个人用户完全免费，这一免费政策将持续下去，你们将见证我们永久免费的承诺！而且，在这里，我可以很自信地告诉您，WPS Office与微软Office完全兼容，这不会给你带来任何使用习惯上的不便。

　　从现在开始，争论正版或者盗版已经完全没有意义了，因为WPS Office个人版已经永久免费！ 为改用WPS Office后的不适应而担忧也没有任何意义，因为WPS Office与微软Office几乎完全一样！

　　WPS不仅仅是一个软件，而是一群人甚至一个民族20年的梦想！在这个梦想背后，是几代中国程序员付出的心血与汗水，泪水与不屈！在这个梦想背后，已经汇聚了超过1000万人的力量，并且每天以1万人的支持在递增！这个梦想的背后，有57个部委、28个省、200多个城市的政府机构以及数个大型企业在鼎立支持！

　　今天，我们希望您能加入使用WPS的行列，给WPS一个机会，给国产办公软件一个机会，让我们一起，告别盗版！！

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百度C2C平台“有啊”beta版正式上线

2008-10-28

谢焘

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杂文

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         10月28日消息，百度C2C网络交易平台“有啊”beta版今天正式公开上线。从即日起，用户直接使用www.youa.com可访问来自百度的网络购物平台。

百度电子商务事业部总经理李明远表示，用户体验是百度“有啊”最看重的，“我们将根据测试中的反馈对平台做进一步优化，目标是打造最完美、最人性的网购平台。”李明远还透露，接下来平台会陆续开展多种促销活动。

在此前的邀请内测中，百度邀请了6万名用户进行测试，其中包括1万提前入驻的商户和5万来自百度社区平台的活跃用户。

李彦宏在近日的分析师会议中表示，百度进军C2C市场的重点是满足已有用户的信息需求。关于未来的商业模式，李彦宏指出，C2C平台一定会与现有的付费搜索产生协同效应。

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马云对话少林CEO释永信 盛赞少林商业化很成功

2008-10-27

谢焘

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杂文

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     10月27日消息，马云日前做客由网易科技和大学生创业网联手打造的“青年创业大讲堂”。在开讲前，马云特意与少林寺CEO释永信进行了会晤。对话期间，马云特意聊到少林在淘宝所开的店，并盛赞少林在释大师领导下在商业意识等各方面取得很大的成功。

释永信回应称，除了在淘宝开店外，国内的易趣和美国的eBay也纷纷过来邀请少林进行合作。但目前媒体和社会上对少林寺的关注很高，“稍微有点动作媒体就跟着追捧”，会引起社会各界的讨论，所以暂时不考虑类似的合作。

据媒体报道，少林今年5月22日在淘宝上注册了店铺，陈列的商品包括禅修鞋、禅修服、烛台、禅茶、T恤、手表、明信片等40多种，最便宜的护腕标价为15元，最昂贵的《少林武功医宗秘笈》的书籍和《中国少林寺》画册，标价均为9999元。 此举曾引发网友热议，许多网友认为，少林寺不应该过度商业化。

除了淘宝开店的话题，马云与释大师在生活作息方面也进行了交流，过程十分的愉快，给人相见恨晚的感觉。马云对少林千年一来一直坚持的凌晨四点就早起的生活习惯感到钦佩，称自己因工作的关系，生活习惯完全颠倒。

据大讲堂会晤方面透露的消息，马云在赴河南之前，曾表示出对与少林方丈释永信会晤的渴望，在各方的撮合下最终如愿以偿。

据了解，马云对金庸笔下的武侠文化一直很推崇，甚至在阿里巴巴的日常管理和企业文化中融入武侠的元素，每个员工都有自己一个“侠名”，他自己的侠名就是“风清扬”。少林作为武林江湖中的泰山北斗，对马云来说自然具有很大的吸引力。

会晤前，网易科技还特意对释永信进行了专访。释永信表示少林也在观察互联网日新月异的发展，自己会使用许多的互联网工具，也经常上网看看网易的新闻。



对话原文实录：

马云：你好你好你好……哈哈哈。我们在新加坡见过。

释永信：新加坡见过，新加坡见过……

马云：在新加坡的时候，我们是一起在一个论坛上。

释永信：对对对……

马云：上次见到的就是你哦，今天起得这么早。

释永信：我有起早的习惯。

马云：是吗？

释永信：对对对……每天早上四点多。

马云：每天早上四点多啊。哎呀，我是起早起不了，晚上很晚才睡……

释永信：你是工作那么长时间，这是生活习惯。

马云：是生活习惯……

释永信：少林寺这边基本上是上千年积累来的这个习惯。一直都习惯了。早睡早起都习惯了。

马云：晚上几点钟睡觉？

释永信：晚上我们，晚上是十点钟以前。

马云：十点钟以前啊？

释永信：晚上十点以前必须休息。

马云：十点以前必须休息？要求十点钟就得熄灯休息。

释永信：对……。十点钟就熄灯休息。

马云：十点休息了还得练功？

释永信：常念念经嘛。早上起来，起来的时候做一次香，做一次香接着念经。念完经之后然后开始吃吃早饭了。一般是六点半吃早饭，四点钟起床六点钟吃早饭。

马云：哦，太厉害了。我是早上起不来。

释永信：吃完早饭天还不亮，现在。

马云：哈哈，我早上起不来，我的时间都颠倒过来了，早上一般都到8:30到9:30才能起得来。习惯了……大师，看见少林寺在你领导下发展得那么好，商业意识啊，各方面都发展得很好。特别高兴，前段时间还在我们淘宝网上看见这个，我觉得挺有意思的。

释永信：哎呀，都吵得我们不敢再做什么了。闹得闹了好多天。闹得我们也不敢动了现在。

马云：是吧？

释永信：那易趣网也找我们了。还有海外的一个网站。

马云：海外的那个eBay网？

释永信：找我们说，让我们在那边做些事情。后来我们也不敢动了。把它闹得。不敢有点动作，稍微有点动作媒体就跟着追捧。一追捧，网民就跟着闹，呵呵呵。根本不敢动。

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世界500强之沃尔玛

2008-10-24

谢焘

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综合资讯

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沃尔玛公司简介(walmart)

　　沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
　　1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛公司的宗旨

　　沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
　　此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

沃尔玛在中国

　　沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括西安、深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、洛阳、惠州、宁波和衢州共40个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。 友谊，分享，感恩。：walmart成功的秘诀。
　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
　　沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
　　无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下：
　　由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”
　　在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首
　　由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”
　　由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业
　　由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”
　　由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”
　　由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”
　　由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”
　　由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”

沃尔玛成功之道

　　价格最便宜的承诺
　　沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称”家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有”天天廉价”的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支”目标”牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个”买美国货”的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
　　所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
　　传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率
　　总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
　　沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
　　在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
　　零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
　　1．顾客永远是对的；
　　2．顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
　　沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
　　“一站式”购物新概念
　　顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
　　免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
　　捐赠公益建立形象
　　沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketing)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
　　尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
　　1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
　　乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
　　1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
　　沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
　　细分市场全面覆盖
　　西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
　　沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
　　二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
　　会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
　　实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
　　1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
　　2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
　　3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
　　另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
　　1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
　　2．方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
　　3．可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
　　山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
　　如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。
　　位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。
　　此外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。
　　沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。
　　沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。

沃尔玛(WAL—MART)小档案：

　　1950年　山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
　　1962年　沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
　　1972年　沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
　　1979年　沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
　　1983年　成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S　CLUB)。
　　1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
　　1987年　在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
　　1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super　Center)。
　　1991年　在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
　　1992年3月17日　沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
　　1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
　　1994年　正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
　　1996年8月12日　中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
编辑本段山姆•沃尔顿成功经营十大法则：
　　1．全心经营，比别人更尽心尽力。
　　2．和同事分享利润。
　　3．激励你的同事。
　　4．凡事和同事沟通。
　　5．感激同事对公司的贡献。
　　6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
　　7．聆听公司内每一个人的意见。
　　8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
　　9．控制成本低于竞争对手。
　　10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

沃尔玛物流与供应链管理

　　沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。 2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.
　　沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
　　苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
　　一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
　　稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
　　沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。　1、快速高效的物流配送中心
　　物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
　　沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
　　在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可愿菪藕诺频奶崾纠慈范ㄉ唐酚Ω帽凰屯纳痰辏慈≌庑┥唐罚⒔〉降纳唐贩诺揭桓鱿渥拥敝校员苊饫朔芽占洹?
　　配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
　　公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
　　经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
　　2、沃尔玛配送中心采用的作业方式
　　配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
　　交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
　　800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
　　商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
　　沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
　　每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
　　1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
　　配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
　　二、物流信息技术的应用
　　沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
　　沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
　　1、建立全球第一个物流数据的处理中心
　　20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
　　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
　　2、沃尔玛物流应用的信息技术
　　射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
　　便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
　　物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
　　射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
　　2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
　　凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
　　三、“无缝”供应链的运用
　　物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
　　在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
　　沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
　　四、沃尔玛物流与供应链管理的启示
　　沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
　　通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
　　沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
　　目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

沃尔玛的人力资源政策

　　“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。
　　保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。
　　用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
　　沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。

沃尔玛在华十年成败启示录


　　1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
　　尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
　　即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，另一方面，它不愿贸然开拓陌生市场的风险，中国毕竟是一个陌生的国家，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点，或许说是什么阻止了它的脚步？沃尔玛成败几何？
　　成功之道一：天天平价，薄利多销
　　沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
　　成功之道二：顾客第一，微笑服务
　　关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
　　为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
　　成功之道三：善待员工，公平待遇
　　沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
　　这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
　　在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？
　　失败之困一：物流系统，难降成本
　　本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就 5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
　　以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
　　失败之困二：信息系统，难显优势
　　沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
　　失败之困三：本土化，屡遭忽视
　　沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
　　可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
　　启示几何，本土化是关键
　　现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
　　在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，因为一定程度上可以说，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面就有所欠缺。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。因此，海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展，业内人士如此建议说。
　　同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
　　对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。

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股神巴菲特的逆市投资

2008-10-15

谢焘

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综合资讯

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　　金融危机影响下，盖茨惨失《福布斯》“美国富豪榜”的冠军宝座，巴菲特以绝对的领先优势夺得第一的宝座。在这场金融危机的影响下，仔细审视巴菲特投资的策略对我们也是一种不错的食量。

新闻链接：股神巴菲特的投资密码

　　中新网10月13日电 台湾《联合报》刊文《解开巴菲特投资密码》，摘编如下：

　　股神巴菲特43年的投资生涯，就靠12次的正确投资决策，让他持有的波克夏股价，净值成长累计高达2500多倍，43年来平均年报酬率超过20%。

　　你是想要拥有一张波克夏股票呢？还是学会巴菲特的投资原则，学会钓鱼的方法？

　　以巴菲特理念为本的嘉鼎资本公司研究营销部经理城国斌说，拿巴菲特自己的选股公式来算，波克夏股价目前并不符合买进条件，与其买波克夏，不如自己学做巴菲特。

　　要当巴菲特，第一件事，要学当一位“资本家”，抱持买了就不打算卖的态度，而不是整天研究赚个波段就下车。因为巴菲特的投资策略，就是买好股，“buy and hold”。

　　密码1 选你懂的且讨人喜欢的

　　由波克夏的持股就知道，从可口可乐、娇生、美国运通到沃尔玛，都与生活息息相关，巴菲特相信世界再怎么变，人们还是会喝可口可乐，这就是好股。

　　巴菲特在1988年至1989年，以10亿美金买了可口可乐7%的股权。他在写给股东的信中提到，很难有公司可以像可口可乐一样，持续卖一项从未改变口味的产品长达10年之久，且几十年一直实销呈倍数成长。投资可口可乐为波克夏带进约25倍报酬。

　　巴菲特在今年股东公开信中，更挑明说他心目中第一佳的公司，是“投入少少、利润很高”的公司，其次是“投入很多，才有高利润”的公司，最差是“投入多、获利少”的公司。

　　城国斌就解释，像See's Candy(喜氏)就是巴菲特心中的最佳好股；而台湾以代工为主的高科技业只能算次好的，台湾恐怕只剩医疗、超商等比较有机会符合巴菲特好股标准。

　　密码2 合理价格 用5毛买1块

　　即使是像超商这类拥有长期讨人喜欢经济特质的公司，现在要不要拥有？就要看价格是否合理。

　　城国斌解释，巴菲特等待的合理价格，就是“用5毛买一块”，相当于市价＝内在价值×1/2，而内在价值可从公司财务报表观察，像投资资本报酬率至少要超过公债利率，营收、盈余成长率，及现金流量等。

　　若公司好，但不到合理价格，只有继续等，巴菲特就很有耐心，等高盛、奇异这样的好股，一等就是10年。

　　密码3 经营阶层必须值得信赖

　　波克夏有4成投资仅有股权，不介入经营，所以企业经营者是否正直，有智慧和活力，是巴菲特最看重的。

　　城国斌说，观察企业经营者，最好的指标，就是看其持股比重，持股多寡就是经营者对股东的承诺。像巴菲特夫妻9成以上的财产都投入波克夏。

　　其实，懂巴菲特不难，你是否做得到才是真难！

　　华伦?艾德华?巴菲特 小档案

　　1930年 8月30生，处女座。

　　1956年 26岁，以100美元开始投资。

　　1964年 34岁，以当时每股账面价值19.46美元买下波克夏公司，波克夏当时是家纺织公司，巴菲特将波克夏转型为投资公司。

　　2007年 获选《时代》杂志百大最具影响力人士之一。

　　2008年 名列《富比世》杂志全球富豪榜首富。他是波克夏公司(Berkshire Hathaway)最大股东，并任主席及行政总裁。波克夏股价每股已达12万美元，估计巴菲特目前约有620亿美元(约台币1兆9840亿)净资产。

巴菲特语录(波克夏篇)
　　●我们很少借贷，我们宁可放弃让人感兴趣的投资机会，也不愿债台高筑。我们对那些将大部分资产委托给我们的保单受益人、股东，有许多要履行的义务，这是唯一高枕无忧的作法。

　　●不管价格高低，我们完全不想出售波克夏拥有的任何绩优事业。我们经营模式可不是赌梭哈(每次该出牌时，将手中最没前途的事业丢出去)。

　　●我们希望看到波克夏的市价，维持一个合理价而非高价。波克夏市价与内在价值的关系，我们希望维持在1:1的关系。

新闻链接：盖茨33天损失15亿美元 巴菲特反赚80亿美元

　　福布斯27日将公布“美国富豪榜”修订版，盖茨33天损失15亿美元，巴菲特33天赚80亿美元

　　福布斯将于本月27日公布“美国富豪榜”修订版，巴菲特逆市买股33天狂赚80亿美元，财富反超盖茨成美国首富。来势汹汹的金融风暴击垮了许多金融大亨，也改写了富豪榜排名。据彭博社报道，在即将于本月27日公布的《福布斯》“美国富豪榜”修订版上，蝉联15年第一名的比尔盖茨将降级，“股神”巴菲特将顶替其位。

　　从8月29日到10月1日，盖茨持有的股票下跌，资产缩水15亿美元至555亿美元。而巴菲特在金融危机中逆市操作，连日购入大量暴跌后的股票，当这些股票反弹时财富大增，净资产在33天内增加了80亿美元，达到580亿美元，一举超过盖茨，成为美国首富。此前在9月17日，《福布斯》杂志刚公布了2008年美国富豪榜前400人名单，盖茨连续第15年排名第一；巴菲特位居第二。

　　上榜的400名富豪中，有126位财富缩水。损失最大的是拉斯韦加斯赌场大亨、金沙集团老板阿德尔森。从8月29日至10月1日的33天内，阿德尔森资产缩水40亿美元。

　　相关新闻

　　李嘉诚损失超200亿美元

　　受美国金融危机的影响，香港股市也全线下跌，中国富豪财产也严重缩水，其中李嘉诚的损失超过200亿美元。

　　从9月14日雷曼兄弟宣布倒闭至10月7日之间，香港股市市值缩水超过了五分之一。李嘉诚旗下的长江实业股价下跌28％，损失达237.7亿美元。郭氏兄弟旗下的新鸿基地产跌30.9%，损失103.8亿美元。李兆基旗下的恒基地产跌34.9%，损失62.7亿美元。

　　而福布斯俄罗斯富豪榜前25名富豪的资产市值在5月19日至10月6日间暴跌62％，缩水超过2300亿美元。英国首富钢铁大亨拉克希米米塔尔从6月至今损失200亿英镑（约合340亿美元），是本次金融危机中损失最大的亿万富豪。

　　中国富豪缩水名单

　　福布斯3月发布的中国富豪榜资产与截止到10月7日中国富豪所拥有的上市公司市值缩水情况如下：

李嘉诚（香港） 原265亿美元

损失237.7亿美元

郭氏三兄弟（香港）原199亿美元

损失103.8亿美元

李兆基（香港） 原190亿美元

损失62.7亿美元

郑裕彤（香港） 原77亿美元

损失44.5亿美元

黄光裕 原35亿美元

损失31.3亿美元

张茵 原19亿美元

损失9.1亿美元

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欧洲注资近2万亿美元救市，二战后金融危机十年轮回

2008-10-14

谢焘

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综合资讯

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二战以来金融危机十年轮回，2007年的次贷危机，97年的东南亚金融危机，87年的黑色星期一，70年代的拉美债务危机。。。。如此有规律可循，是财团幕后抄作？个别国家领导人意念所为??还是金融自然规律？？？？

10月13日，以法德英为代表的欧洲各国政府纷纷出台相应的银行业拯救计划，以提振日渐低靡的银行体系，总注资金额已达近2万亿美元之巨。当日，欧美主要股市受救市行动影响均大幅上涨。



13日，德政府推出5000亿欧元（6400亿美元）银行业拯救计划，法国总统萨科齐宣布法国将拿出3600亿欧元（4910亿美元）帮助银行渡过金融危机。英国财政部亦宣布向3家银行共注资370亿（630亿美元）英镑。此外，西班牙内阁则于当日批准了几项措施，将于今年向最多1000亿欧元（1073亿美元）的银行债务提供担保，并批准政府收购需要资金的银行的股份。

英国，德国，法国，西班牙，奥地利和葡萄牙近日内先后宣布的救市计划注资总金额已达1.96万亿美元。这些救市资金的使用将随着金融市场步入正轨而终止。

分析评论称，欧洲各国政府联合救市的举措使得布什政府7000亿美元救援计划向相形见绌。联合救援行动也为岌岌可危的银行系统注入一剂强心针，有效地稳定了市场信心，欧洲和亚洲股市开始回升。

12日欧元区15国领导人在巴黎召开的首脑会议上通过一项行动计划，同意由各国政府为银行再融资提供担保并向银行注资，以共同应对当前的金融危机。

新华网快讯：13日伦敦股市大振，《金融时报》100种股票平均价格指数最终报收4256.9点，比前一交易日上升324.84点，涨幅高达8.26％。

13日德国法兰克福DAX指数上涨11.40%，以5062.45点报收。

13日巴黎CAC40股指大幅跳空高开后震荡上行，尾盘出现快速拉升并报收于3531.50点，较前一交易日暴涨11.18％，创历史最大日涨幅。

因受到欧元区国家达成应对金融危机共同计划消息提振，美国三大股指周一涨幅均超过11%，其中，道指上涨超过900点创历史最大点数涨幅。[

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